部门会议上，业务经理把一项工作交给部属。部属问：「这项工作什么时候要完成？」经理答：「愈快愈好！」这个场景被《经理人》一篇整理文放在开头，用来点出多数主管定期限的通病：事前没评估，过程中不追踪、不帮忙，结果自然不如预期。
「愈快愈好」听上去是催促，实际上是没给信息。部属拿不到一个可以排进日程的日期，只能自己猜；猜得乐观，后面就是赶工和返工，猜得保守，主管又觉得被敷衍。交办这件事，其实分成前后两段，各有三个动作可以照做。
交办前：把日期算出来，而不是喊出来
第一，用经验推。《一定做得到的效率工作法》作者吉山勇树建议，主管先回忆过去做类似工作花了多久，据此推算。遇上完全没做过的类型，就去问做过的人，别自己拍脑袋。这里的关键是「类似」二字：拿一个只是名字相近、实际难度差一截的旧案例来套，算出来的日期会很难看。
第二，先看资源，再判断时间能不能动。人力、物力、财力先盘一遍。有些工作加人、外包就能压缩工期；有些事完全无法假手他人，比如必须本人到场、必须本人签字确认的环节，那就要老老实实多给时间，而不是把「理论上最快」当成承诺。这一步做完，主管心里应该有个判断：这个日期是硬的还是软的。硬期限要提前说清楚为什么硬，软期限则不必装得很紧张。
第三，留缓冲。每项工作都要留一点余量应对临时变化。吉山勇树特别提到，共事的人越多、利害关系人越多，缓冲要留得越多，因为光是把几个人凑齐沟通就要花时间。缓冲不是给部属偷懒的空间，是给协作摩擦付的过路费。算准了工时，主管就不会提出不可能的要求，也不会把期限定得松到没人当回事。
交办后：两种节奏，别用追问代替管理
《交办的技术》作者小仓广主张「一天一次、一周一次」的沟通模式。一天一次那层，由部属主动交日报、在团队里同步，主管不必一天到晚追着问，问多了双方关系只会紧张；一周一次那层，则是一对一的面谈，坐下来把事情往深里谈。
这个设计的巧处在于，把「频率」和「深度」分开了：日报负责让信息自动流出来，面谈负责解决日报里说不清的问题。主管要防的不是部属偷懒，而是自己变成人肉进度条。
遇到庞杂的大任务，还得先拆。主管带着部属把大任务分解成几项小任务，顺手教一些简化技巧，再给每项小任务各设一个中程期限。原文举的例子是把业务流程这件大事拆成整理业务、制作业务流程图、编写公式化手册。拆完的好处是，进度不再只有「做完了」和「没做完」两种状态，中间有了可以检查的节点。
最后一个动作是按人调整。能力成熟的部属，放手让他做；能力还没成熟的，从旁边给明确指示；有能力但提不起劲的，多给精神上的鼓舞；有热忱但能力不足的，就在具体做法上多带一带。同样一句「这周五给我」，对这四种人说出口，效果完全不同。
这套东西的边界
需要说清楚的是，上述内容来自吉山勇树和小仓广两本管理书的作者主张，由《经理人》整理成文，是经验建议，不是实验或调查得出的结论。它能帮你把「愈快愈好」换成一个说得出口的日期和一套追踪节奏，但没有任何公式能保证部属一定按时交出来。真正决定结果的，还是那个日期当初是不是算得诚实，以及交出去之后有没有人真的看日报、真的坐下来面谈。